Agile Transformation
Dauer
individuell
Berater*Innen
Andreas Eilers,
Chantal Seidel,
Alexander Stange
VORGEHEN
individuell
Ort
In PRÄSENZ / REMOTE
Beschreibung
Viele Supertrends drängen Unternehmen zu tiefgreifenden Veränderungen in allen Bereichen, was wiederum eine sehr hohe Lernbereitschaft aller Mitarbeitenden voraussetzt.
Die erfolgreichsten Unternehmen im 21. Jahrhundert haben es also verstanden Strukturen zu etablieren, in denen gemeinsames Lernen stattfindet und Veränderungen als Chance begriffen werden.
Das Team von Open Agile begleitet Organisationen dabei ihre Strukturen zu hinterfragen und eine für sie individuelle und zukunftsfähige Form der Zusammenarbeit zu kreieren, in der gemeinsames Wachsen zur Routine wird.
- Durchführung der agilen Transformation auf Basis der Ergebnisse des vorher durchgeführten Organisations-Sprints
- Begleitung auf den 3 Ebenen Organisation, Teams und Individuen
- Fokus auf die 6 Dimensionen: Strategie, Struktur, Prozesse, Human Ressource (Empowerment), Führung sowie Werte & Kultur mit Blick auf die Steigerung agiler Reifegrade
- Begleitung des interdisziplinären & selbstorganisierten Umsetzungsteams
- Inkl. Durchführung von Team-Events im laufenden Transformations-Prozess
- Als praxis- und kundenorientierte Unternehmensberatung besitze wir jahrelange Projekterfahrungen aus den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmen
- Open Agile bietet ein breites Portfolio aus den Rollen als Agile Coach, Product Owner und Scrum Master an
- Alle unsere Mitarbeitenden besitzen die dafür notwendigen Zertifikate und Weiterbildungen
- Professionalität wird u.a. durch regelmäßige interne Supervisionen und Retrospektiven hochgehalten
- Kurzfristige Besetzung der Rollen Agile Coach, Product Owner oder Scrum Master
- Bei Bedarf Inhouse Ausbildung der genannten Rollen möglich
- Weitere Leistungen (Einführung von Workhacks, Durchführung von Team-Events, Inhouse Basecamp Selbstorganisation u.a.)
Organisationsebene
Grundvoraussetzung für agile Transformation ist der Wunsch und die Entscheidung der Organisationsleitung, einen strukturellen Wandel herbeizuführen. Ohne den Willen von Inhaberinnen, Inhabern, Vorständen oder Geschäftsführenden kann sich eine Organisation nicht von unten nach oben, sozusagen bottom-up restrukturieren. So sehr sich Mitarbeitende flachere Hierarchien, mehr Verantwortung und eine stimmigere Zusammenarbeit wünschen – ohne die Einsicht und Initiative von Entscheiderinnen und Entscheidern werden sich diese Bedürfnisse nicht erfüllen.
Wir wissen jetzt, dass der Auslöser für vertikale Entwicklungen oft tiefe Krisen sind. Abermals wird allerdings versucht, neuartige Probleme mit althergebrachten Herangehensweisen zu lösen. Oftmals werden dadurch die Symptome bekämpft, doch leider nicht die Ursachen. Möchten Vorstände und Geschäftsführende den Umsatz von Produkten oder Dienstleistungen erhöhen, reicht es heutzutage nicht mehr, aus der Tradition heraus die Kosten zu senken oder den Vertriebsdruck zu erhöhen.
Der disruptive technologische Wandel löst alte Produkte und Dienstleistung durch Innovationen ab. Zahlreiche Kunden kaufen sich das teurere Smartphone und kein altes, günstigeres Handy. Auch wird es traditionellen Organisationen schwerfallen, Fachkräfte zu finden, die sich eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe und die nachhaltige Befriedigung von Kundenbedürfnissen wünschen. Empfehlenswert ist daher ein frühzeitiger, aktiver und aus Überzeugung herbeigeführter Wandel hin zu mehr Agilität. Ein reaktiver, disruptiver Wandel kann indes viele Gefahren in sich bergen.
Zwar wächst der äußere Druck auf Vorstände und Geschäftsführende, sich einem evolutionären Wandel innerhalb der Zusammenarbeit zu öffnen, allerdings muss die Idee zunächst innerlich keimen. Ein Bewusstseinswandel hin zu einer evolutionären Arbeitsweise kann zwar mit Argumenten unterfüttert werden, die agile Transformation kann allerdings mehrere Jahre dauern, bis Gründe und Argumente wirklich verstanden wurden. Von Konrad Lorenz wissen wir:
Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten
Diese Gründe lassen vermuten, dass zunächst auf Organisationsebene das Verständnis für eine evolutionäre Zusammenarbeit reifen muss. Letztlich haben alle Entscheiderinnen und Entscheider von organisationalen Strukturen eine andere Auffassung, was eine zukunftsweisende Zusammenarbeit ausmacht. Zudem kann es sein, dass ein traditionelles Organisationsmodell genau das richtige ist und zur Strategie der Unternehmung sowie zu allen Stakeholdern wie Kunden und Mitarbeitenden passt. Dass eine Organisation sich schnell und flexibel an sich stetig verändernde Kundenbedürfnisse anpassen muss, kann nicht generell konstatiert werden. Eine damit einhergehende Veränderung zu einer agilen, evolutionären Organisationsform kann folglich nicht immer die richtige Empfehlung sein.
Bevor die agile Transformation starten kann, wird zusammen mit Entscheiderinnen und Entscheidern ein externer und interner Soll-Ist-Abgleich durchgeführt. Welche Gründe sprechen für die agile Transformation, welche dagegen? Welche Attribute wollen wir miteinbeziehen und welche haben für uns nur eine untergeordnete Priorität? Dazu wird der Fokus auf alle wesentlichen Unternehmensbereiche gelegt. Unter anderem werden mit Entscheiderinnen und Entscheidern folgende Dimensionen kritisch hinterfragt:
- Strategie
- Kunden
- Mitbewerber
- Organisation
- Führung
- HR
- Kommunikation
- Werte & Kultur
- Prozesse
All diese Dimensionen müssen von der Leitung einer Organisation mithilfe eines funktions- und hierarchieübergreifenden Transformations-Teams durchdacht und durchdiskutiert werden.
Die zwar gebündelte, aber dennoch unternehmensweite Auseinandersetzung mit den Fragen ist deshalb so wichtig, weil die Ergebnisse eine unmittelbare Auswirkung auf die gesamte Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden hat. Diese müssen alle Antworten mit Leben füllen und zeigen, dass eine evolutionäre Zusammenarbeit sinnvoll ist. Schließlich fließen die Antworten auf die Fragen in ein Regelwerk, das als transparente Guideline und als Leitstern für die zukünftige Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden dient.
Hat sich die Leitung für die agile Transformation entschieden und infolgedessen ein neues gemeinsames Regelwerk entworfen, entstehen bei vielen Beschäftigten Ängste und Befürchtungen. Nicht nur Führungskräfte könnten den Verlust ihres Arbeitsplatzes befürchten, auch Angestellte ohne leitende Funktion könnten Ängste entwickeln, wenn sie beispielsweise noch nie etwas von einer neuen agilen und evolutionären Zusammenarbeit gehört haben. Entscheidend für eine erfolgreiche agile Transformation ist, dass der größte Teil der Belegschaft nachvollziehen kann, warum sich eine Organisation verändern muss.
Wichtig ist daher, zunächst alle Beschäftigten abzuholen, um sie auf einen einheitlichen Stand zu bringen. Es sollte für alle ein allgemeines Onboarding-Programm geben, in dem sich alle Mitarbeitenden über die neue Welt und die Gründe für die Veränderung informieren können. Es könnte beispielsweise Workshops und Seminare zum Thema Agilität geben, in denen das Thema mit seinen zahlreichen Facetten vorgestellt und zum Teil selbst erarbeitet und erlebt wird. Mitarbeitende könnten beispielsweise zu Design-Thinking-Workshops eingeladen werden, in denen sie selbst Ideen erarbeiten und zu kreativen Lösungen kommen. Zwei Fliegen können mit einer Klappe geschlagen werden, wenn Workshop-Teilnehmende einerseits einen neuen »nutzerzentrierten Ansatz« für die Entwicklung von kreativen Ideen erlernen und andererseits ein für sie aktuelles Problem lösen. Agilität wird somit agil eingeführt.
Teamebene
Teams werden schließlich dazu aufgerufen, sich agiler aufstellen – oft im Rahmen von Pilotprojekten, manchmal wird aber auch direkt die gesamte Organisation transformiert. Dann steht allerdings nicht nur der optimistische Blick in die Zukunft auf der Tagesordnung. Vielen Mitarbeitenden werden noch diverse Probleme und Konflikte aus der Vergangenheit auf der Seele liegen, die durch den Wegfall starrer Strukturen plötzlich aufgearbeitet werden können. Dabei dürfen die Teams sich allerdings nicht selbst überlassen werden. Wesentlich für eine erfolgreiche agile Transformation ist eine professionelle Unterstützung.
Grundsätzlich hilft agiles Coaching Organisationen, Teams und Individuen dabei herauszufinden, in welchem Umfeld sie sich befinden und wie sie einen evolutionären Veränderungsprozess herbeiführen können. Erfolgreiches Coaching verlangt allerdings eine große Bereitschaft und die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Intervision und Supervision sowie eine hohe Lernfähigkeit. Voraussetzung zur Durchführung von Coaching ist, dass sich Teams mit dem Ziel » Agile Transformation « dem aktuellen Status nicht zufriedengeben. Das Streben nach ständiger Verbesserung und die Bereitschaft zum kontinuierlichen Lernen müssen auf dem Weg zur evolutionären Zusammenarbeit der Hauptantrieb von Organisationen, Teams und Individuen sein. Der Nutzen, den das Team aus einem Coaching ziehen kann, ist erst dann besonders hoch.
Um eine agile Transformation bedarfsgerecht anbieten zu können, muss zunächst der aktuelle Reifegrad der Teams bestimmt werden. Die Frage lautet: Wie traditionell oder evolutionär arbeitet ein Team gegenwärtig zusammen? Welche Workhacks, Tools oder Methoden werden bereits genutzt und wie ist das allgemeine Mindset zum Thema Agilität im Team?
Die agile Transformation erfolgt über den PDCA-Zyklus. Anhand der Ergebnisse aus den Diskussionen zu den verschiedenen Dimensionen wird zusammen mit dem Team ein individueller » Plan « entworfen, an welchen Dimensionen das Team in den nächsten zwei Wochen als Erstes arbeiten möchte.
Damit alle Mitarbeitenden gleichermaßen dabeibleiben und ihre Expertise miteinbringen, ist es von Bedeutung, dass sich das Team am Anfang nicht zu viel vornimmt. Darüber hinaus ist eine professionelle Begleitung von entscheidender Bedeutung, wenn sich Teams noch am Anfang ihrer evolutionären Veränderung der Zusammenarbeit befinden.
Nach dem zweiwöchigen » Doing « geht das Team in die Retrospektive und führt den » Check « durch. Dazu nutzt Open Agile eines der zahlreichen Formate, die es schon gibt, oder sie überlegen sich neue kreative Arten der Teamreflexion. Innerhalb der Retrospektive werden Störfaktoren, Probleme und Herausforderungen identifiziert und gleichermaßen Einsichten, Erkenntnisse sowie neue Ideen und Impulse generiert. Für die wichtigsten Punkte findet das Team Maßnahmen, die dann im nächsten Schritt »Act« umgesetzt werden. So kann sukzessive eine maßgeschneiderte Teamarchitektur entstehen.
Welche Workhacks das Team für die agile Transformation flankierend nutzt, entscheidet das Team je nach Bedarf entweder direkt in den Retrospektiven oder es werden darüber hinaus Seminare angeboten. Während in den Seminaren die Workhacks vorgestellt und einzelne Methoden ausprobiert werden können, sollte das Team im Nachgang experimentell vorgehen und einzelne Workhacks direkt im Arbeitsalltag ausprobieren. Auch hier kann die Retrospektive genutzt werden, um den individuellen Nutzen einzelner Workhacks für das Team auf den Prüfstand zu stellen. Workhacks können dann entweder wieder verworfen oder an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden.
Neben der Organisations- und Teamebene kann auch die Individualebene von besonderer Bedeutung innerhalb der agilen Transformation sein, für den Fall, dass einzelne Mitarbeitende trainiert, beraten oder gecoacht werden möchten.
Individualebene
Wurden die ersten positiven Erfahrungen mit mehr Empowerment und Selbstverantwortung gemacht, gibt es für viele Mitarbeitende kein Zurück mehr. Die neu gewonnene Autonomie und die damit einhergehende Motivation möchten viele Beschäftigte nicht mehr hergeben.
Auf der Individualebene können sich alle Mitarbeitenden wiederfinden. Es handelt sich um die persönliche Ebene, die das individuelle »Mindset« beziehungsweise die Einstellung aller Beschäftigten in Bezug auf die gemeinsame Zusammenarbeit beinhaltet.
Die Frage, die sich jede und jeder stellen kann, lautet: Welche Einstellung habe ich im Hinblick auf meine persönlichen Werte und Normen? Und weiterhin: Passen meine Werte und Normen zur Unternehmenskultur? Und: Wie gehe ich eigentlich mit jenen Menschen um, die mich einen großen Teil meines Lebens begleiten?
Abgesehen von der eigenen Analyse, wie ich mit meinen Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeite, ist noch viel wesentlicher die Frage, wie ich zukünftig handeln möchte.
Der Prozess hin zu einer evolutionären Zusammenarbeit kann je nach individueller Absprungbasis mehrere Jahre dauern. Zusammenarbeit bedeutet Teamarbeit. In dem Sinne setzt der Prozess eine gewisse Neugier aller Beschäftigten voraus, was die agile Zusammenarbeit alles ermöglichen kann und welches enorme Potenzial in allen und somit im gesamten Team steckt. Das Wichtigste ist allerdings, dass ich bei mir selbst anfange und nicht darauf warte, dass meine Kolleginnen und Kollegen anfangen sich weiterzuentwickeln.
Kolleginnen und Kollegen, die bereits ein schärferes Bild einer gelingenden Zusammenarbeit entwickeln durften, können sich glücklich schätzen und als gutes Vorbild vorangehen.
