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INTERVIEW
2.3.2022

Selbstorganisation ist ein schillernder Begriff, und genau besehen ist keineswegs klar, was damit eigentlich gemeint ist. Unterschiedliche Sichtweisen finden sich sowohl beim Verständnis von Selbstorganisation wie bei Konzepten zu ihrer praktischen Umsetzung. Zeit, das Feld abzustecken. Und Menschen zu fragen, die in und mit Selbstorganisation arbeiten. Eine Erkundung. Hier im Interview: Andreas Eilers, Experte für die Selbstorganisation agiler Teams in Bremen.

Was ist und was soll Selbstorganisation? Und was braucht es, um sie möglich zu machen? Diese und ein paar weitere Fragen an Andreas Eilers. Andreas Eilers ist Experte für die Selbstorganisation in agilen Teams. Zusammen mit seinem Unternehmen "Open Agile" unterstützt er Menschen, Teams und Organisationen dabei, zu einer stimmigen und wertschätzenden Zu- sammenarbeit zu finden. Davon handelt auch sein Buch Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams, erschienen bei Haufe.

Was muss man wissen, um Selbstorganisation zu verstehen?

Um Selbstorganisation zu verstehen, braucht man kein Buch zu lesen. Wer eine Familie hat, der weiß, was Selbstorganisation ist. Dort findet Selbstorganisation tagtäglich von morgens bis abends statt. Also ist Selbstorganisation unserem Leben inhärent, wie auch das Ein- und Ausatmen. Denn in der Natur organisiert sich jedes System selbst. Auch Organisationen, Teams und Individuen haben sich schon immer selbst organisiert – aber halt nur in dem Maße, wie es eine gegebene Struktur erlaubt. So sind viele Mitarbeitende frus- triert, wenn ihnen Selbstorganisation durch unsinnige oder nicht nachvollziehbare Strukturen schwergemacht wird. Werden vorgegebene starre Strukturen allerdings durch stimmige Rahmenwerke ersetzt, wird Selbstorganisation automatisch stattfinden.

Was verstehen Sie unter Selbstorganisation?

Selbstorganisation beruht im Grundsatz auf soziokratischen Werten: Selbstverantwortung, partnerschaftlicher Umgang auf Augenhöhe, Transparenz, Fairness und Gleichwertigkeit aller Beteiligten. Das fordert allerdings von allen Mitarbeitenden eine hohe fachliche und vor allen Dingen soziale Kompetenz. Und den Willen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Von der Organisation verlangt dies, ein hohes Maß an Befähigungsangeboten bereitzustellen. Empowerment wird ein neuer Supertrend im 21. Jahrhundert sein.

Gibt es weitere Kontexte, in denen Selbstorganisation thematisiert wird und mit welchen unterschiedlichen Bedeutungen?

Neben Unternehmen, die dem Ziel der Gewinnmaximierung folgen, kann man Selbstorganisation auch sehr gut in Familien, Vereinen oder Freundeskreisen entdecken. Auch hier gibt es verschiedene Rollen und Hierarchien. Diese sind allerdings nicht top-down vorgegeben, son- dern entwickeln sich von selbst und können sich sinnvoll und flexibel an Veränderungen anpassen. Möchten beispielsweise vier Freundinnen gemeinsam in den Skiurlaub fahren, haben sie ein gemeinsames Ziel. Das macht sie zu einem Team. Hier übernehmen die vier unterschiedliche Aufgaben und die jeweilige Verantwortung dafür. Eine fährt das Auto, die andere übernimmt die Führung für die Fahrt. Die dritte verwaltet die gemeinsame Urlaubskasse. Die vierte ist vielleicht die beste Skifahrerin und coacht ihre Freundinnen. Auch hier gibt es Führung und Verantwortung. Im nächsten Jahr kommt eine fünfte Freundin mit in den Urlaub. Jetzt müssen die Rollen neu verhandelt werden.

Ist der Begriff Selbstorganisation passend und hilfreich?

Im Unternehmenskontext ist der Begriff hilfreich, um ein wichtiges Thema zu verdeutlichen: In welchem Maße organisieren sich Teams selbst, respektive was hindert sie daran? Andere Begriffe wie Selbstführung sind eher irreführend, da zumindest die disziplinarische Führung immer bei der Unternehmensleitung, also beim Vorstand oder der Geschäftsführung, verbleibt. Hingegen ergibt sich die fachliche Führung vor allem aus der jeweiligen Fachkompetenz, die prozessuale Führung aus der jeweiligen Methodenkompetenz. Diese Führungsrollen entwickeln sich am besten selbstorganisiert aus der jeweiligen Aufgabenstellung.

Wofür wäre Selbstorganisation eine Lösung?

Selbstorganisation hat überall dort Sinn, wo sich Organisationen, Teams und Individuen immer wieder schnell und flexibel an ihre sich stetig verändernde Umwelt anpassen müssen. Aus meiner Sicht werden schwerfällige Organisationen, die auf Hierarchien und starre Machtstrukturen setzen, langfristig wenig Erfolg haben. Setzen Organisationen allerdings auf Nachhaltigkeit und Langlebigkeit, kann Selbstorganisation eine Lösung sein, um diese Ziele zu erreichen.

Was ist das Gegenteil von Selbstorganisation?

Das Gegenteil von Selbstorganisation ist Fremdorganisation. Eine Organisation, die für diejenigen, die es betrifft, nicht stimmig und änderbar ist. In einer solchen Organisation fühlen sich Mitarbeitende fremdbestimmt und machtlos. Diese Form der Organisation erzieht Menschen zur Unselbständigkeit und zum Nichtmitdenken. Irgendwann wollen Mitarbeitende dann nichts mehr ändern und denken über unsinnige und unstimmige Strukturen nicht mehr nach. Das aber ist für jedes Unternehmen fatal, welches sich in einem dynamischen Wettbewerb befindet.

Hat Selbstorganisation Grenzen?

Selbstorganisation im unternehmerischen Kontext hat Grenzen. Das wird unter anderem im Gesellschaftsrecht klar definiert. Beispielsweise können in einer GmbH die Mitarbeitenden keine neuen Kolleginnen und Kollegen einstellen oder Immobilien erwerben. Selbstorganisation muss daher subsidiär geregelt werden. Dabei beruht Subsidiarität auf den Prinzipien von Selbstbestimmung, Selbstverantwortung und der Entfaltung individueller Fähigkeiten. Demnach können übergeordnete Instanzen wie der Vorstand oder die Geschäftsführung ausschließlich dort ein- greifen, wo die Möglichkeiten und Kompetenzen von Teams und Individuen nicht ausreichen, um die anstehenden Aufgaben zu lösen.

Die Frage gewendet: Werden Selbstorganisation Grenzen gesetzt? Gibt es – in der Gesellschaft, in Unternehmen und anderen Organisationen – Barrieren, Hemmnisse und Restriktionen, die Selbstorganisation blockieren oder einschränken? Inwiefern der Selbstorganisation Grenzen gesetzt werden, darüber entscheiden die Geschäftsführung oder der Vorstand sowie die Rechtsprechung. Oftmals werden starre hierarchische Strukturen installiert, um Selbstorganisation zu verhindern. Die Gründe für die Verhinderung von Selbstorganisation sind vielfältiger Natur:

• Angst vor Veränderungen, die als Gefahr gesehen werden,

• Angst vor unbekannten, neuen Organisationsformen,

• Angst, dass vorgegebene Ziele nicht mehr erreicht werden,

• Angst vor dem Verlust von Kontrolle: "Dann macht ja jede/r was er/sie will!",

• das Bedürfnis, Macht über andere Menschen auszuüben,

• Streben nach Status und Anerkennung und anderes mehr.

Organisationen, die Selbstorganisation zulassen, haben dagegen ein tiefes Vertrauen in ihre Kolleginnen und Kollegen. Der Vorstand oder die Geschäftsführung wissen, dass die allermeisten Mitarbeitenden im Sinne des Unternehmenszwecks produktiv sein wollen. Oftmals sind es aber genau diese starren Strukturen, die dieses Bedürfnis irgendwann im Kein ersticken.

Können Menschen Selbstorganisation?

Menschen organisieren sich grundsätzlich selbst und sind von Natur aus Weltmeister der Selbstorganisation. Doch bereits in der Schulzeit wird damit angefangen, Selbstorganisation abzutrainieren. In hierarchisch geprägten Unternehmen setzt sich dieser Prozess dann fort, bis Menschen sich nicht mehr selbst organisieren können oder wollen. Das ist insbesondere dann fatal, wenn sich Organisationen in einem dynamischen Wettbewerb befinden. Möchten Organisationen diesen Prozess umkehren und Menschen wieder zum Selbstdenken animieren, dann gehört dazu wie gesagt ein breites Angebot an Weiterentwicklungsmöglichkeiten – also Em- powerment – verbunden mit der herzlichen Einladung an alle Mitarbeitenden, sich an dieser Transformation zu beteiligen. Unabdingbar dafür ist aus meiner Sicht die Auflösung aller starren Hierarchieebenen.

Gewinnt Selbstorganisation an Bedeutung?

Viele Organisationen wollen den Mehrwert von Selbstorganisation zwar nutzen, aber weiterhin an ihren starren Strukturen festhalten. Die Angst vor dem Unbekannten ist meist größer als der Schmerz, den zu starre Strukturen jeden Tag aufs Neue erzeugen. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir auf Organisationsebene kurz davor sind, den Wendepunkt zu erreichen. Dann wird der Schmerz so groß sein, dass die Neugierde auf neue innovative Strukturen überwiegt und die Angst überwunden werden kann. Eine aus eigenem Antrieb professionell eingeleitete Transfor- mation zur selbstorganisierten Netzwerkorganisation ist dabei kostengünstiger als eine hastige, von externen Faktoren erzwungene.

Woran lässt sich dieser Bedeutungszuwachs festmachen?

Die neuen digitalen Lösungen machen es möglich, Kundenbedürfnisse schneller und besser zu befriedigen. Organisationen merken, dass sie mit den traditionellen Organisationsformen nicht weiterkommen. Junge Start-ups mit ihren flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen besitzen die nötige Wendigkeit und Flexibilität, um sich an die sich immer schneller verändernde Umwelt anzupassen. Strukturen und Prozesse befriedigen dort nicht das Unternehmens-, sondern das Kundenbedürfnis. Wenn die Kreativität aller Mitarbeitenden gleichermaßen wertgeschätzt wird und sich das auch in der Organisationsform widerspiegelt, dann haben diese Unternehmen das entscheidende Ass im Ärmel – das gesamte Potenzial ihrer Belegschaft.

Sollte es mehr Selbstorganisation geben?

Da Selbstorganisation per se in der Natur des Menschen liegt, braucht es nicht mehr Selbstorganisation, sondern einfach weniger vorgegebene und behindernde Strukturen. Menschen und Teams in Organisationen sollten die Möglichkeit besitzen, Prozesse, Strukturen und ihre Zusammenarbeit immer wieder auf Stimmigkeit zu überprüfen. Nur so kann für die Kundin und den Kunden schnell und flexibel das beste Ergebnis erzielt werden.

Welche sind die größten Hemmnisse für mehr Selbstorganisation?

Müssen individuelle Entscheidungen oder Teamentscheidungen immer wieder durch höhere Instanzen abgesegnet werden, ist dies meist mühselig und frustrierend. Sehen Mitarbeitende zudem, dass Entscheidungen nicht nur "von oben" abgesegnet werden müssen, sondern dort von Personen getroffen werden, die nicht die nötige Fachexpertise besitzen, wirkt dies demoti- vierend. Irgendwann werden dann Probleme und Herausforderungen gar nicht mehr angegangen, Innovationen versiegen und eine Es-ist-wie-es-ist-Mentalität macht sich breit. Kurzum: Die größten Hemmnisse für Selbstorganisation sind meiner Meinung nach nicht stimmige Entschei- dungsprozesse und mangelnde Entscheidungskompetenzen der Belegschaft. Welche Bedeutung hat Selbstorganisation ganz konkret für Sie und Ihre Arbeit? Selbstorganisation hat für mich persönlich eine besondere Bedeutung, da wir mit unserem Unternehmen "Open Agile" Organisationen, Teams und Individuen dabei unterstützen, selbstorga- nisiert zusammenzuarbeiten. Daraus ist mein Buch Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams entstanden, das dabei unterstützen will. Gehen wir vielleicht noch auf ein paar Punkte aus dem Buch ein. Zunächst: Welche Gründe sprechen – ganz kurz – für Selbstorganisation? Spannend wird es, wenn man fragt, was denn eigentlich für starre, hierarchische Strukturen spricht. Meistens höre ich dann viele Vorurteile, da mit Selbstorganisation noch gar nicht experimentiert wurde. Tatsächlich gibt es aber keine Evidenz, dass Organisationen mit starrer Hierarchie einen höheren Erfolg aufweisen als Organisationen mit flachen Hierarchien oder gar keiner vertikalen Unternehmensstruktur. Ganz im Gegenteil: Eine Studie der Boston Consulting Group hat ergeben, dass agile Unternehmen eine bis zu fünfmal höhere Wahrscheinlichkeit haben, Top-Performer zu werden, als ihre Konkurrenz. Organisationen mit starren Strukturen gehören hingegen zu den Nachzüglern. (*) Darüber hinaus fördert Hierarchie aus vielerlei Gründen destruktive Verhaltensweisen von Mit- arbeitenden. Hier wird oft der alljährliche Gallup Engagement Index zitiert. 2018 beliefen sich die Kosten demnach aufgrund von schlechter Führung auf 103 Milliarden Euro. Nicht zuletzt sehen wir einen enormen Wertewandel in unserer Gesellschaft wie auch in den Unternehmen selbst. Supertrends wie Flexibilisierung, Multigrafie oder die Digitalisierung fordern neuerdings ein flexibleres, schnelleres und pragmatischeres Vorgehen. Dafür müssen Entscheidungen aber dort getroffen werden, wo das Bedürfnis nach einer Entscheidung initial entsteht. Einer der Hauptgründe für Selbstorganisation ist aus meiner Sicht aber die immer komplexer werdenden Aufgabenstellungen, denen wir im Zeitalter der Digitalisierung begegnen. Nicht umsonst arbeiten beispielsweise Scrum-Teams per Definition crossfunktional und selbst- organisiert zusammen.

Sie sprechen von der Architektur selbstorganisierter Teams. Was meint "Architektur"? Einen festen Bauplan?

Mit der Architektur beschreibe ich die Grundstruktur von selbstorganisierten Teams. Genauso wie Bauwerke ein gutes Fundament benötigen, gibt es auch für Teams bestimmte Voraussetzungen, damit sie nicht nur selbstorganisiert, sondern auch erfolgreich zusammenarbeiten können. Im Grundsatz ist die Architektur selbstorganisierter Teams wie erwähnt auf soziokratischen Werten aufgebaut: Selbstverantwortung, Ermächtigung aller Teammitglieder und ein Höchstmaß an Transparenz. Darüber hinaus darf ein selbstorganisiertes Team aber auch nicht zu groß oder zu klein sein, es muss spezielle Rollen geben wie zum Beispiel eine moderierende Rolle, die durch Meetings und Workshops führt, oder eine repräsentative Rolle, die für Fragen bereitsteht und die Kommunikation zwischen den Teams und der Organisation sicherstellt. Darüber hinaus sollte klar sein, wie Ziele definiert werden, wie Entscheidungsprozesse aussehen und welche allgemeinen Regeln es gibt. Nicht zuletzt benötigen selbstorganisierte Teams eine robuste Kultur der gewaltfreien Kommunikation. Eine wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe ist dabei aus meiner Sicht der wichtigste Erfolgsgarant für eine professionelle Zusammenarbeit in selbstorganisierten Teams. Schließlich Work Hacks – wir hatten je bereits ein ausführliches Interview mit Lydia Schültken zu diesem Thema. Die Frage an Sie: Welche Bedeutung haben Work Hacks für die Umsetzung und Gestaltung von Selbstorganisation? Während die Architektur selbstorganisierter Teams wesentliche Grundpfeiler beschreibt, geben Work Hacks Auskunft darüber, wie Selbstorganisation gelingen kann. Lydia Schültken hat in ihrem Buch workhacks bereits eindrucksvoll beschrieben, was Work Hacks sind: minimalinva- sive Eingriffe in die Zusammenarbeit. Work Hacks sind also Methoden, die insbesondere für selbstorganisierte Teams sinnvoll sein können, da sie im Gegensatz zu top-down verordneten Change-Programmen agil, selbstbestimmt und nachhaltig implementiert werden können.

Welche Bedeutung haben Work Hacks für die Umsetzung und Gestaltung von Selbstorganisation?

Aufgaben, die gestern noch eine Chefin oder ein Chef erledigt hat, muss das selbstorganisierte Team heute zusätzlich zu den originären Kernaufgaben, sozusagen on top, erledigen. Das sind Aufgaben wie zum Beispiel Strukturen schaffen, Teammeetings organisieren und moderieren, Entscheidungen treffen, Feedbackgespräche führen, Konflikte lösen und andere mehr. Man kann hier schon erahnen, dass Selbstorganisation Zeit und Raum benötigt. Diese Ressourcen hat indes nicht jedes Team in ausreichendem Maße zur Verfügung. Trotzdem fallen die Aufga- ben von gestern nicht weg. Ohne Chef oder Chefin müssen selbstorganisierte Teams darum folgende Fragen beantworten: "Wie können wir in unserem Team mehr Zwischenmenschlichkeit kultivieren? Wie können wir besser zusammenarbeiten? Wie können wir nachhaltige und stimmige Entscheidungen treffen? Wie können wir uns wertschätzend Feedback geben? Und wie können wir effizient zusammen- arbeiten? Solchen Herausforderungen können selbstorganisierte Teams mit verschiedenen hilf- reichen Work Hacks begegnen, wie zum Beispiel der stillen Minute, der Retrospektive, dem systemischen Konsensieren, dem Gefühlskreis oder dem Kanban-Board. Diese und weitere Work Hacks erläutere ich in meinem Buch.

Zum Schluss: Welche Frage stellen Sie sich selbst zur Selbstorganisation?

Ich frage mich oft selbstkritisch, welche Vorteile Organisationen haben, nicht selbstorganisiert zusammenzuarbeiten. Meiner Meinung nach sollten wir alle unsere Strukturen hinterfragen und mehr Experimente wagen. Im Grunde sind alle Mitarbeitenden Führungskräfte und können Initiatoren innovativer Ideen sein.

Interview: Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX. Das Interview basiert auf einem schriftlich beantworteten Interviewleitfaden mit 15 Fragen, ergänzt mit den Antworten auf einige gezielte Nachfragen.

(*) Fabrice Roghé, Andrew Toma, Stefan Scholz, Alexander Schudey, JinK Koike: Boosting Performance Through Organization Design. The New New Way of Working Series, Boston Consulting Group, 17.07.2017

Selbstorganisation ist ein schillernder Begriff, und genau besehen ist keineswegs klar, was damit eigentlich gemeint ist. Unterschiedliche Sichtweisen finden sich sowohl beim Verständnis von Selbstorganisation wie bei Konzepten zu ihrer praktischen Umsetzung. Zeit, das Feld abzustecken. Und Menschen zu fragen, die in und mit Selbstorganisation arbeiten. Eine Erkundung. Hier im Interview: Andreas Eilers, Experte für die Selbstorganisation agiler Teams in Bremen.

Was ist und was soll Selbstorganisation? Und was braucht es, um sie möglich zu machen? Diese und ein paar weitere Fragen an Andreas Eilers. Andreas Eilers ist Experte für die Selbstorganisation in agilen Teams. Zusammen mit seinem Unternehmen "Open Agile" unterstützt er Menschen, Teams und Organisationen dabei, zu einer stimmigen und wertschätzenden Zu- sammenarbeit zu finden. Davon handelt auch sein Buch Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams, erschienen bei Haufe.

Was muss man wissen, um Selbstorganisation zu verstehen?

Um Selbstorganisation zu verstehen, braucht man kein Buch zu lesen. Wer eine Familie hat, der weiß, was Selbstorganisation ist. Dort findet Selbstorganisation tagtäglich von morgens bis abends statt. Also ist Selbstorganisation unserem Leben inhärent, wie auch das Ein- und Ausatmen. Denn in der Natur organisiert sich jedes System selbst. Auch Organisationen, Teams und Individuen haben sich schon immer selbst organisiert – aber halt nur in dem Maße, wie es eine gegebene Struktur erlaubt. So sind viele Mitarbeitende frus- triert, wenn ihnen Selbstorganisation durch unsinnige oder nicht nachvollziehbare Strukturen schwergemacht wird. Werden vorgegebene starre Strukturen allerdings durch stimmige Rahmenwerke ersetzt, wird Selbstorganisation automatisch stattfinden.

Was verstehen Sie unter Selbstorganisation?

Selbstorganisation beruht im Grundsatz auf soziokratischen Werten: Selbstverantwortung, partnerschaftlicher Umgang auf Augenhöhe, Transparenz, Fairness und Gleichwertigkeit aller Beteiligten. Das fordert allerdings von allen Mitarbeitenden eine hohe fachliche und vor allen Dingen soziale Kompetenz. Und den Willen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Von der Organisation verlangt dies, ein hohes Maß an Befähigungsangeboten bereitzustellen. Empowerment wird ein neuer Supertrend im 21. Jahrhundert sein.

Gibt es weitere Kontexte, in denen Selbstorganisation thematisiert wird und mit welchen unterschiedlichen Bedeutungen?

Neben Unternehmen, die dem Ziel der Gewinnmaximierung folgen, kann man Selbstorganisation auch sehr gut in Familien, Vereinen oder Freundeskreisen entdecken. Auch hier gibt es verschiedene Rollen und Hierarchien. Diese sind allerdings nicht top-down vorgegeben, son- dern entwickeln sich von selbst und können sich sinnvoll und flexibel an Veränderungen anpassen. Möchten beispielsweise vier Freundinnen gemeinsam in den Skiurlaub fahren, haben sie ein gemeinsames Ziel. Das macht sie zu einem Team. Hier übernehmen die vier unterschiedliche Aufgaben und die jeweilige Verantwortung dafür. Eine fährt das Auto, die andere übernimmt die Führung für die Fahrt. Die dritte verwaltet die gemeinsame Urlaubskasse. Die vierte ist vielleicht die beste Skifahrerin und coacht ihre Freundinnen. Auch hier gibt es Führung und Verantwortung. Im nächsten Jahr kommt eine fünfte Freundin mit in den Urlaub. Jetzt müssen die Rollen neu verhandelt werden.

Ist der Begriff Selbstorganisation passend und hilfreich?

Im Unternehmenskontext ist der Begriff hilfreich, um ein wichtiges Thema zu verdeutlichen: In welchem Maße organisieren sich Teams selbst, respektive was hindert sie daran? Andere Begriffe wie Selbstführung sind eher irreführend, da zumindest die disziplinarische Führung immer bei der Unternehmensleitung, also beim Vorstand oder der Geschäftsführung, verbleibt. Hingegen ergibt sich die fachliche Führung vor allem aus der jeweiligen Fachkompetenz, die prozessuale Führung aus der jeweiligen Methodenkompetenz. Diese Führungsrollen entwickeln sich am besten selbstorganisiert aus der jeweiligen Aufgabenstellung.

Wofür wäre Selbstorganisation eine Lösung?

Selbstorganisation hat überall dort Sinn, wo sich Organisationen, Teams und Individuen immer wieder schnell und flexibel an ihre sich stetig verändernde Umwelt anpassen müssen. Aus meiner Sicht werden schwerfällige Organisationen, die auf Hierarchien und starre Machtstrukturen setzen, langfristig wenig Erfolg haben. Setzen Organisationen allerdings auf Nachhaltigkeit und Langlebigkeit, kann Selbstorganisation eine Lösung sein, um diese Ziele zu erreichen.

Was ist das Gegenteil von Selbstorganisation?

Das Gegenteil von Selbstorganisation ist Fremdorganisation. Eine Organisation, die für diejenigen, die es betrifft, nicht stimmig und änderbar ist. In einer solchen Organisation fühlen sich Mitarbeitende fremdbestimmt und machtlos. Diese Form der Organisation erzieht Menschen zur Unselbständigkeit und zum Nichtmitdenken. Irgendwann wollen Mitarbeitende dann nichts mehr ändern und denken über unsinnige und unstimmige Strukturen nicht mehr nach. Das aber ist für jedes Unternehmen fatal, welches sich in einem dynamischen Wettbewerb befindet.

Hat Selbstorganisation Grenzen?

Selbstorganisation im unternehmerischen Kontext hat Grenzen. Das wird unter anderem im Gesellschaftsrecht klar definiert. Beispielsweise können in einer GmbH die Mitarbeitenden keine neuen Kolleginnen und Kollegen einstellen oder Immobilien erwerben. Selbstorganisation muss daher subsidiär geregelt werden. Dabei beruht Subsidiarität auf den Prinzipien von Selbstbestimmung, Selbstverantwortung und der Entfaltung individueller Fähigkeiten. Demnach können übergeordnete Instanzen wie der Vorstand oder die Geschäftsführung ausschließlich dort ein- greifen, wo die Möglichkeiten und Kompetenzen von Teams und Individuen nicht ausreichen, um die anstehenden Aufgaben zu lösen.

Die Frage gewendet: Werden Selbstorganisation Grenzen gesetzt? Gibt es – in der Gesellschaft, in Unternehmen und anderen Organisationen – Barrieren, Hemmnisse und Restriktionen, die Selbstorganisation blockieren oder einschränken? Inwiefern der Selbstorganisation Grenzen gesetzt werden, darüber entscheiden die Geschäftsführung oder der Vorstand sowie die Rechtsprechung. Oftmals werden starre hierarchische Strukturen installiert, um Selbstorganisation zu verhindern. Die Gründe für die Verhinderung von Selbstorganisation sind vielfältiger Natur:

• Angst vor Veränderungen, die als Gefahr gesehen werden,

• Angst vor unbekannten, neuen Organisationsformen,

• Angst, dass vorgegebene Ziele nicht mehr erreicht werden,

• Angst vor dem Verlust von Kontrolle: "Dann macht ja jede/r was er/sie will!",

• das Bedürfnis, Macht über andere Menschen auszuüben,

• Streben nach Status und Anerkennung und anderes mehr.

Organisationen, die Selbstorganisation zulassen, haben dagegen ein tiefes Vertrauen in ihre Kolleginnen und Kollegen. Der Vorstand oder die Geschäftsführung wissen, dass die allermeisten Mitarbeitenden im Sinne des Unternehmenszwecks produktiv sein wollen. Oftmals sind es aber genau diese starren Strukturen, die dieses Bedürfnis irgendwann im Kein ersticken.

Können Menschen Selbstorganisation?

Menschen organisieren sich grundsätzlich selbst und sind von Natur aus Weltmeister der Selbstorganisation. Doch bereits in der Schulzeit wird damit angefangen, Selbstorganisation abzutrainieren. In hierarchisch geprägten Unternehmen setzt sich dieser Prozess dann fort, bis Menschen sich nicht mehr selbst organisieren können oder wollen. Das ist insbesondere dann fatal, wenn sich Organisationen in einem dynamischen Wettbewerb befinden. Möchten Organisationen diesen Prozess umkehren und Menschen wieder zum Selbstdenken animieren, dann gehört dazu wie gesagt ein breites Angebot an Weiterentwicklungsmöglichkeiten – also Em- powerment – verbunden mit der herzlichen Einladung an alle Mitarbeitenden, sich an dieser Transformation zu beteiligen. Unabdingbar dafür ist aus meiner Sicht die Auflösung aller starren Hierarchieebenen.

Gewinnt Selbstorganisation an Bedeutung?

Viele Organisationen wollen den Mehrwert von Selbstorganisation zwar nutzen, aber weiterhin an ihren starren Strukturen festhalten. Die Angst vor dem Unbekannten ist meist größer als der Schmerz, den zu starre Strukturen jeden Tag aufs Neue erzeugen. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir auf Organisationsebene kurz davor sind, den Wendepunkt zu erreichen. Dann wird der Schmerz so groß sein, dass die Neugierde auf neue innovative Strukturen überwiegt und die Angst überwunden werden kann. Eine aus eigenem Antrieb professionell eingeleitete Transfor- mation zur selbstorganisierten Netzwerkorganisation ist dabei kostengünstiger als eine hastige, von externen Faktoren erzwungene.

Woran lässt sich dieser Bedeutungszuwachs festmachen?

Die neuen digitalen Lösungen machen es möglich, Kundenbedürfnisse schneller und besser zu befriedigen. Organisationen merken, dass sie mit den traditionellen Organisationsformen nicht weiterkommen. Junge Start-ups mit ihren flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen besitzen die nötige Wendigkeit und Flexibilität, um sich an die sich immer schneller verändernde Umwelt anzupassen. Strukturen und Prozesse befriedigen dort nicht das Unternehmens-, sondern das Kundenbedürfnis. Wenn die Kreativität aller Mitarbeitenden gleichermaßen wertgeschätzt wird und sich das auch in der Organisationsform widerspiegelt, dann haben diese Unternehmen das entscheidende Ass im Ärmel – das gesamte Potenzial ihrer Belegschaft.

Sollte es mehr Selbstorganisation geben?

Da Selbstorganisation per se in der Natur des Menschen liegt, braucht es nicht mehr Selbstorganisation, sondern einfach weniger vorgegebene und behindernde Strukturen. Menschen und Teams in Organisationen sollten die Möglichkeit besitzen, Prozesse, Strukturen und ihre Zusammenarbeit immer wieder auf Stimmigkeit zu überprüfen. Nur so kann für die Kundin und den Kunden schnell und flexibel das beste Ergebnis erzielt werden.

Welche sind die größten Hemmnisse für mehr Selbstorganisation?

Müssen individuelle Entscheidungen oder Teamentscheidungen immer wieder durch höhere Instanzen abgesegnet werden, ist dies meist mühselig und frustrierend. Sehen Mitarbeitende zudem, dass Entscheidungen nicht nur "von oben" abgesegnet werden müssen, sondern dort von Personen getroffen werden, die nicht die nötige Fachexpertise besitzen, wirkt dies demoti- vierend. Irgendwann werden dann Probleme und Herausforderungen gar nicht mehr angegangen, Innovationen versiegen und eine Es-ist-wie-es-ist-Mentalität macht sich breit. Kurzum: Die größten Hemmnisse für Selbstorganisation sind meiner Meinung nach nicht stimmige Entschei- dungsprozesse und mangelnde Entscheidungskompetenzen der Belegschaft. Welche Bedeutung hat Selbstorganisation ganz konkret für Sie und Ihre Arbeit? Selbstorganisation hat für mich persönlich eine besondere Bedeutung, da wir mit unserem Unternehmen "Open Agile" Organisationen, Teams und Individuen dabei unterstützen, selbstorga- nisiert zusammenzuarbeiten. Daraus ist mein Buch Crashkurs Selbstorganisation in agilen Teams entstanden, das dabei unterstützen will. Gehen wir vielleicht noch auf ein paar Punkte aus dem Buch ein. Zunächst: Welche Gründe sprechen – ganz kurz – für Selbstorganisation? Spannend wird es, wenn man fragt, was denn eigentlich für starre, hierarchische Strukturen spricht. Meistens höre ich dann viele Vorurteile, da mit Selbstorganisation noch gar nicht experimentiert wurde. Tatsächlich gibt es aber keine Evidenz, dass Organisationen mit starrer Hierarchie einen höheren Erfolg aufweisen als Organisationen mit flachen Hierarchien oder gar keiner vertikalen Unternehmensstruktur. Ganz im Gegenteil: Eine Studie der Boston Consulting Group hat ergeben, dass agile Unternehmen eine bis zu fünfmal höhere Wahrscheinlichkeit haben, Top-Performer zu werden, als ihre Konkurrenz. Organisationen mit starren Strukturen gehören hingegen zu den Nachzüglern. (*) Darüber hinaus fördert Hierarchie aus vielerlei Gründen destruktive Verhaltensweisen von Mit- arbeitenden. Hier wird oft der alljährliche Gallup Engagement Index zitiert. 2018 beliefen sich die Kosten demnach aufgrund von schlechter Führung auf 103 Milliarden Euro. Nicht zuletzt sehen wir einen enormen Wertewandel in unserer Gesellschaft wie auch in den Unternehmen selbst. Supertrends wie Flexibilisierung, Multigrafie oder die Digitalisierung fordern neuerdings ein flexibleres, schnelleres und pragmatischeres Vorgehen. Dafür müssen Entscheidungen aber dort getroffen werden, wo das Bedürfnis nach einer Entscheidung initial entsteht. Einer der Hauptgründe für Selbstorganisation ist aus meiner Sicht aber die immer komplexer werdenden Aufgabenstellungen, denen wir im Zeitalter der Digitalisierung begegnen. Nicht umsonst arbeiten beispielsweise Scrum-Teams per Definition crossfunktional und selbst- organisiert zusammen.

Sie sprechen von der Architektur selbstorganisierter Teams. Was meint "Architektur"? Einen festen Bauplan?

Mit der Architektur beschreibe ich die Grundstruktur von selbstorganisierten Teams. Genauso wie Bauwerke ein gutes Fundament benötigen, gibt es auch für Teams bestimmte Voraussetzungen, damit sie nicht nur selbstorganisiert, sondern auch erfolgreich zusammenarbeiten können. Im Grundsatz ist die Architektur selbstorganisierter Teams wie erwähnt auf soziokratischen Werten aufgebaut: Selbstverantwortung, Ermächtigung aller Teammitglieder und ein Höchstmaß an Transparenz. Darüber hinaus darf ein selbstorganisiertes Team aber auch nicht zu groß oder zu klein sein, es muss spezielle Rollen geben wie zum Beispiel eine moderierende Rolle, die durch Meetings und Workshops führt, oder eine repräsentative Rolle, die für Fragen bereitsteht und die Kommunikation zwischen den Teams und der Organisation sicherstellt. Darüber hinaus sollte klar sein, wie Ziele definiert werden, wie Entscheidungsprozesse aussehen und welche allgemeinen Regeln es gibt. Nicht zuletzt benötigen selbstorganisierte Teams eine robuste Kultur der gewaltfreien Kommunikation. Eine wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe ist dabei aus meiner Sicht der wichtigste Erfolgsgarant für eine professionelle Zusammenarbeit in selbstorganisierten Teams. Schließlich Work Hacks – wir hatten je bereits ein ausführliches Interview mit Lydia Schültken zu diesem Thema. Die Frage an Sie: Welche Bedeutung haben Work Hacks für die Umsetzung und Gestaltung von Selbstorganisation? Während die Architektur selbstorganisierter Teams wesentliche Grundpfeiler beschreibt, geben Work Hacks Auskunft darüber, wie Selbstorganisation gelingen kann. Lydia Schültken hat in ihrem Buch workhacks bereits eindrucksvoll beschrieben, was Work Hacks sind: minimalinva- sive Eingriffe in die Zusammenarbeit. Work Hacks sind also Methoden, die insbesondere für selbstorganisierte Teams sinnvoll sein können, da sie im Gegensatz zu top-down verordneten Change-Programmen agil, selbstbestimmt und nachhaltig implementiert werden können.

Welche Bedeutung haben Work Hacks für die Umsetzung und Gestaltung von Selbstorganisation?

Aufgaben, die gestern noch eine Chefin oder ein Chef erledigt hat, muss das selbstorganisierte Team heute zusätzlich zu den originären Kernaufgaben, sozusagen on top, erledigen. Das sind Aufgaben wie zum Beispiel Strukturen schaffen, Teammeetings organisieren und moderieren, Entscheidungen treffen, Feedbackgespräche führen, Konflikte lösen und andere mehr. Man kann hier schon erahnen, dass Selbstorganisation Zeit und Raum benötigt. Diese Ressourcen hat indes nicht jedes Team in ausreichendem Maße zur Verfügung. Trotzdem fallen die Aufga- ben von gestern nicht weg. Ohne Chef oder Chefin müssen selbstorganisierte Teams darum folgende Fragen beantworten: "Wie können wir in unserem Team mehr Zwischenmenschlichkeit kultivieren? Wie können wir besser zusammenarbeiten? Wie können wir nachhaltige und stimmige Entscheidungen treffen? Wie können wir uns wertschätzend Feedback geben? Und wie können wir effizient zusammen- arbeiten? Solchen Herausforderungen können selbstorganisierte Teams mit verschiedenen hilf- reichen Work Hacks begegnen, wie zum Beispiel der stillen Minute, der Retrospektive, dem systemischen Konsensieren, dem Gefühlskreis oder dem Kanban-Board. Diese und weitere Work Hacks erläutere ich in meinem Buch.

Zum Schluss: Welche Frage stellen Sie sich selbst zur Selbstorganisation?

Ich frage mich oft selbstkritisch, welche Vorteile Organisationen haben, nicht selbstorganisiert zusammenzuarbeiten. Meiner Meinung nach sollten wir alle unsere Strukturen hinterfragen und mehr Experimente wagen. Im Grunde sind alle Mitarbeitenden Führungskräfte und können Initiatoren innovativer Ideen sein.

Interview: Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX. Das Interview basiert auf einem schriftlich beantworteten Interviewleitfaden mit 15 Fragen, ergänzt mit den Antworten auf einige gezielte Nachfragen.

(*) Fabrice Roghé, Andrew Toma, Stefan Scholz, Alexander Schudey, JinK Koike: Boosting Performance Through Organization Design. The New New Way of Working Series, Boston Consulting Group, 17.07.2017

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